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Étiquette : performance

How crucial is creativity to your business success?

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Mikhail CHEMIAKIN – Portait de Valery Panov, 1979 – Huile sur toile, 106.5 x 106.5 cm

 

A study carried out amongst senior managers from corporations across a diverse set of industries by Forrester Consulting for Adobe investigated how creativity influences business outcomes.

This study found that companies embracing creativity outperform peers and competitors on various KPIs such as growth, market share and talent acquisition.

These are their key findings:

  • A paradox: despite the perceived benefits of creativity, 61% of companies do not see their companies as creative.
  • A motivation: more companies that foster creativity achieve exceptional revenue growth than peers. They also enjoy greater market share and competitive leadership. They also win recognition as a best place to work.
  • A clue: companies put creativity on the business agenda.
  • A tip: creativity thrives with leadership support.

For the full report, click here.

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Les lois du temps

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Sir Joseph Noel PATON – A dream of Latmos, 1879 – Huile sur panneau, 62 x 62 cm

 

Huit lois régissent la gestion du temps, qu’elles soient liées à la perception subjective de celui-ci, à notre propension à faire ce que l’on aime… ou à nos propres limites physiologiques.  Connaître ces lois du temps vous permettra de jouer avec sinon de les contourner !

La loi de Carlson
Interrompre une activité implique que celle-ci prendra au final plus de plus de temps que si elle était effectuée de manière continue. Aussi, limitez les sources de sollicitation et travaillez d’un bloc si possible.

La loi de Pareto
20% de nos activités produisent 80% des résultats. Autrement dit, 80% de notre temps est occupé par l’accessoire. Une bonne gestion de votre énergie requiert de ne pas la consacrer à des tâches secondaires vous amenant à négliger l’essentiel. L’idée : focalisez-vous sur votre « top 20% » et supprimez de votre liste les 20% de tâches qui ont le moins d’impact. Le temps sauvé pourra être alloué aux tâches les plus utiles… ou aux plus agréables.

La loi de Parkinson
Plus on a du temps pour réaliser une tâche, plus de temps celle-ci prendra, le travail s’étalant de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement. Déterminez-vous donc un « budget temps » raisonnable à consacrer à une tâche donnée et fixez-vous des échéances à ne pas dépasser.

La loi de Fliess
L’être humain est animé de rythmes biologiques. Respectez votre horloge biologique interne, tirez-en le meilleur parti et respectez les périodes de récupération.

La loi de Fraisse
La subjectivité du temps fait que plus une activité nous semble intéressante, plus elle paraît brève. Veillez donc à ne pas considérer comme secondaire ce qui vous déplaît et à reporter ces activités.

La loi d’Illich
Au delà d’un certain seuil de travail, l’efficacité et la productivité décroissent, voire deviennent négatives.
 Variez donc les activités et ne confondez pas quantité et qualité.

La loi de Laborit
Chacun à une tendance à réaliser en premier lieu l’activité qu’il juge la plus plaisante. L’efficacité requiert toutefois de débuter par les activités les moins plaisantes qui paraîtront moins ennuyeuses si elles sont suivies de la promesse d’une tâche agréable.

La loi de Taylor
L’ordre dans lequel nous effectuons une série de tâches influe directement sur le temps d’accomplissement unitaire de chacune d’entre elle, mais aussi sur le temps global de leur ensemble. Lors de la programmation de vos tâches, ne sous évaluez donc pas le temps à leur consacrer.

 

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Beyond 360°

360°

The 360-degree feedback – or multi-source assessment – is often used by corporations to plan and map specific paths in leaders’ development as they provide them with empirical data highlighting strengths and weaknesses (or ‘areas for improvement’).

If it dates back to the 1950s, it is even more relevant today as we realise that effective leaders need to have a positive self-awareness but also an appropriate dose of humility, knowing what they are good at, acknowledging they are not great at everything, and realising they can improve, too.

Zenger Folkman have defined a list of 11 components characterising a best-in-class 360° assessment. Some of those really caught my attention:

  • Use response scale like “Outstanding Strength, Strength, Competent, Needs Some Improvement, or Needs Significant Improvement” that avoids a false positive. Indeed, classical scales going from « Strongly agree » to « Strongly disagree » often let average performers believe they do well when items such as « Innovates », « Takes initiatives » or « Champions change » are rated « Agree » while they are just OK… and OK being not enough.
  • Compare scores to a high standard and not to the average of respondents, as leaders who are the best performers make an enormous difference in the performance of the company. This induces what I call the « look up » attitude.
  • Identify the most important competencies, especially if the survey includes many items to rate. This will help people define priorities.
  • Emphasize building on strengths, not only on weaknesses. It makes the experience positive, ensuring leaders identify their greatest skills.  This includes the need to provide insights on how build strengths.
  • Focus written comments on fixing fatal flaws, not minor improvements. Asking « Is there anything this person does that might be considered a significant weakness or fatal flaw? » instead of describing areas for improvement gives a straightforward output and not a long vague list of suggestions.
  • Make it an efficient process, i.e. make the survey short, especially when respondents have to supply feedback for many people.

That being said, let’s keep in mind that 360-degree assessments are 100%… subjective per se. The way people evaluate a colleague is implicitely a way to say how they perform or an expression of their own competences. The scores they give reflect their perception, they are not an evaluation made by a sample of experts or by a representative sample of the population. Somehow, I consider a 360-degree evaluation as both a portrait (of the leader) and a self-portrait (of the organisation).

In this context, the coaching which should necessarily be included in the process will link measurement and emotions.  Considering scores, statements and reactions from both assessed and assessing parties, it will be used as a springboard to proceed to a honest self-reflection, whatever the scores observed in the assessment could be, whatever the discrepancy between what people think about themselves and what others do.

Sources: ccl.org, HBR.org, zengerfolkman.com

 

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