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Étiquette : self-awareness

Pourquoi l’isolement est l’ennemi de la créativité

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Jacopo da PONTORMO – Deposizione, 1526-28 – Tempera sur toile, 313 x 192 cm

 

Voici la traduction d’un article de l’écrivain et consultant Eliot Peper, paru en anglais :

« En 1545, Jacopo da Pontormo reçut une commande importante du duc Cosme Ier de Médicis pour peindre la chapelle principale de l’église de San Lorenzo à Florence. Contemporain de maîtres comme Michel-Ange, Pontormo était un artiste distingué mais vieillissant, désireux de préserver son héritage.

Pontormo savait qu’il devait faire de ces fresques le couronnement de sa carrière. Alors il scella toute la chapelle. Il construisit des murs, érigea des cloisons et accrocha des stores afin que personne ne puisse voler ses idées ou jeter un coup d’œil en douce. Ne faisant confiance à personne, il chassa la jeunesse locale et garda le minimum de contacts avec ses concitoyens. Il passa onze ans caché, à peindre le Christ au Jour du Jugement dernier, l’arche de Noé et la Création elle-même.

Pontormo mourut avant que son travail dans la chapelle ne soit terminé, et rien de tout cela ne survit. Cependant, le légendaire écrivain de la Renaissance Vasari visita le site peu après la mort du peintre. Il a fait état d’une composition confuse et d’un manque d’alignement troublant, des scènes qui s’entrechoquaient dans tous les sens du terme. Robert Greene écrit : « Ces fresques étaient des équivalents visuels des effets de l’isolement sur l’esprit humain : une perte de proportion, une obsession du détail combinée à une incapacité de voir l’image dans son ensemble ».

Le leadership peut être tout aussi isolant. Pontoromo a laissé les conséquences de la solitude qu’il s’est imposée miner son héritage, et si les dirigeants d’aujourd’hui ne sont pas conscients, ils peuvent se retirer d’une manière tout aussi destructrice.

Personne dans l’orbite d’un leader n’est neutre. Les membres du conseil d’administration sont d’abord des actionnaires et ensuite des mentors. Les subordonnés directs ont leurs propres équipes dont ils doivent s’occuper. Les employés dépendent des dirigeants pour leur travail, les investisseurs exigent qu’ils franchissent des étapes importantes et les clients en ont besoin pour résoudre leurs problèmes. Même les amis et la famille ont du mal à comprendre le fardeau d’un travail qu’ils n’ont jamais eu eux-mêmes.

Il est trop facile pour les dirigeants d’ériger des murs métaphoriques aussi impénétrables que la chapelle de Pontormo et, une fois construits, ces murs commencent inévitablement à se fermer. Les entrepreneurs et les cadres connaissent ce sentiment : allongés éveillés la nuit, les soucis leur trottent dans la tête. Séparer l’attention sur des questions liées au travail tout en parlant à des amis. Brûler la bougie par les deux bouts, même s’ils savent que l’épuisement est un handicap, puis réagir avec colère à des situations difficiles lorsque leur équipe a besoin d’une personne posée. Ils se poussent constamment à s’améliorer et à être plus dévoués. C’est une oppression dans la poitrine, aggravée par le fait qu’ils ne veulent pas admettre – même à eux-mêmes – qu’ils font partie du problème. Ils se disent que c’est normal. C’est le boulot. Il suffit de passer le courant.

L’ultime défaite de Pontormo n’est pas la chapelle qu’il a murée. Ce sont les ruminations destructrices auxquelles il ne pouvait échapper. Son isolement a faussé sa perception de la situation dans son ensemble. Dans son cas, ce tableau était une peinture littérale. Pour les dirigeants d’aujourd’hui, c’est la conscience de soi et la clarté – des compétences qu’ils doivent maîtriser pour demeurer une source d’inspiration, d’orientation et de vision pour leurs équipes. Comprendre les conséquences de l’isolement est la première étape pour les surmonter.

Il n’existe pas de solution universelle. Mais une fois que nous reconnaissons que nous sommes les histoires que nous nous racontons, nous réalisons que nous pouvons réécrire le scénario. Lorsque le découragement menace, Brad Feld, un éminent spécialiste du capital-risque, suit un ensemble de règles de base communes avec son épouse, y compris la suppression du temps d’écran les week-ends et le fait de passer ensemble une semaine par trimestre hors réseau. Matt Blumberg, PDG de Return Path, a investi des années dans le développement d’une culture d’entreprise qui encourage ses employés à communiquer ouvertement et honnêtement entre eux. Après avoir subi la défaite écrasante d’un démarrage raté, David Mandell s’est remis de la dépression en acceptant de conseiller un entrepreneur en herbe qui avait besoin de son aide. Minnie Ingersoll, cofondatrice de Shift et directrice de l’exploitation actuelle de Code for America, s’est rendu compte qu’elle devait être plus ouverte sur les obstacles psychologiques auxquels elle faisait face et cesser de s’inquiéter de ce que les autres pensaient.

Chacun de nous peint sa propre chapelle. Imaginez ce que Pontormo aurait pu accomplir, ce qu’il serait devenu et les millions de personnes qu’il aurait pu inspirer s’il avait ouvert les portes. Il aurait pu cultiver les relations humaines au lieu de les tailler. Il aurait pu demander de l’aide. Il aurait pu prendre soin de lui de la façon la plus efficace : prendre soin des autres. L’héritage le plus durable de Pontormo est peut-être l’histoire de sa disgrâce. Les dirigeants doivent tenir compte de son avertissement : ne peins pas dans un coin. Les murs que nous construisons autour de nous sont des prisons, pas des fortifications. La vulnérabilité est une source de force. Nous gagnons la confiance des autres en leur accordant notre confiance. »

 

Source: hbr.org

 

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Insight #113

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Jacques TRUPHEMUS – Salle des ventes, 1984 – Huile sur toile, 114 x 146 cm

 

“Nous portons en nous des merveilles que nous cherchons en dehors de nous.”

“We carry within us the wonders we seek without us.”

― Thomas Browne

 

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Comment augmenter votre agilité émotionnelle?

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Alexei Mikhailovich GRITSAI – Evening in the birch grove, 1989-1994 – Huile sur papier maroufllé sur carton, 64.5 x 90.5 cm

 

Des études montrent que l’intelligence émotionnelle (c’est-à-dire la capacité de comprendre vos émotions – et celles des autres – pour guider votre réflexion et votre comportement) et l’agilité expliquent 58% de la performance des leaders. Ces études montrent également que 90% des personnes les plus performantes ont une intelligence émotionnelle particulièrement élevée.

Alors, comment augmenter votre agilité émotionnelle ?

Christine Comaford propose un processus en 7 étapes :

  1. Lâchez prise et élargissez le champ des possibles.
  2. Intensifiez le rapport avec vous-même, construisez des « muscles mentaux » et apaisez votre esprit.
  3. Trouvez, donnez du sens et choisissez l’histoire que vous voulez raconter.
  4. Ancrez le résultat souhaité et rendez le succès inévitable pour vous-même ainsi que pour les autres.
  5. Engagez-vous, participez, intensifiez vos relations avec les autres : vous apporterez ainsi l’agilité émotionnelle à votre tribu.
  6. Développez cette agilité tribale afin de maintenir le changement.
  7. Étendez ce pouvoir tribal : votre tribu surmontera n’importe quel obstacle, prospérera grâce à la rétroaction et redéfinira ce qu’il y a de mieux pour elle.

 

Source: Forbes.com

 

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Insight #108

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Vladimir VELICKOVIC – Homme qui saute, 1974 – Huile sur toile, 195 x 365 cm

 

“Le degré de lenteur est directement proportionnel à l’intensité de la mémoire, le degré de la vitesse est directement proportionnel à l’intensité de l’oubli.”

“The degree of slowness is directionally proportional to the intensity of memory. The degree of speed is directionally proportional to the intensity of forgetting.”

Milan Kundera

 

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Insight #100

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Leonor FINI – La Tenebrosa, 1978 – Huile sur toile, 116 x 81 cm

 

« D’où sort le talent? Moi, je crois que c’est quelque chose qui sort d’une sorte de révolte. Une sorte de besoin de s’affirmer très fort. »

“Where does talent come from? I believe it is something that comes from a kind of revolt. A kind of need to assert oneself strongly.”

Leonor Fini, in an interview by Chris Vermorcken

 

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Insight #95

John LATAM – Ben, 1966 – Encre et huile sur toile, 66 x 86 cm

 

« Tout est bruit pour qui a peur. »

“To him who is in fear everything rustles.

― Sophocle

 

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Insight #94

picabia, insight, coaching, ocean, art-therapy, infinity
Francis PICABIA – Les calanques, c.1945 – Huile sur carton, 50 x 60.5 cm

 

« Je suis le rivage et l’océan, en l’attente de moi-même de part et d’autre. »

“I am the shore and the ocean, awaiting myself on both sides.

― Dejan Stojanovic

 

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Insight #93

Pierre Soulages, signs
Pierre SOULAGES – Sans titre, 1962 – Huile sur toile, 162 x 130 cm

 

« Par-delà le bord du monde, il est un espace où le vide et la substance se superposent, où passé et présent forment une boucle. Je continue sans commencement ni fin. Des signes que nul ne peut déchiffrer, des accords que personne ne peut entendre, y flottent au hasard. »

“Beyond the edge of the world there’s a space where emptiness and substance neatly overlap, where past and future form a continuous, endless loop. And, hovering about, there are signs no one has ever read, chords no one has ever heard.

― Haruki Murakami, Kafka sur le rivage

 

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Insight #78

Amedeo MODIGLIANI, Jean Cocteau, portrait, art therapy, identity, self
Amedeo MODIGLIANI – Portrait de Jean Cocteau, 1916 – Huile sur toile, 100 x 81 cm

 

“Ce que le public te reproche, cultive-le. C’est toi.”

“What the public criticizes in you, cultivate. It is you.”

― Jean Cocteau

 

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