Claudio PARMIGGIANI – Senza tittolo, 1975 – Plâtre et lampe, 27 x 45 x 22 cm
Selon une étude de Securex publiée en Belgique 2015, près de deux travailleurs sur trois éprouvent du stress au travail. Un quart des travailleurs subissent divers problèmes liés à la tension et un dixième souffrent d’un véritable burn-out.
Les problèmes liés à la tension semblent surtout concerner les travailleurs moins qualifiés ayant beaucoup d’ancienneté. De fait, plus une personne travaille longtemps au sein d’une même organisation, plus elle souffre du stress.
Les femmes diplômées de l’enseignement supérieur encourent plus facilement un burn-out.
Davantage de travailleurs souffrant de problèmes liés à la tension professionnelle dans le sud du pays.
Sans surprise, la charge du travail, la mise en œuvre inadaptée d’une politique de changement et l’intensité du travail augmentent le stress. Inversement, l’autonomie et l’adéquation personnelle avec la fonction occupée et l’organisation réduisent le stress dû au travail.
Les employeurs voient surtout l’absentéisme augmenter et les performances diminuer.
La conscience de ces faits concerne tant les travailleurs que les employeurs et l’attention au burn-out ainsi qu’aux facteurs de risque est primordiale pour la santé des personnes concernées ainsi que pour celle des organisations. Mesures préventives, accompagnement et réinsertion post burn-out – en ce y compris le coaching – sont indispensables et relèvent avant tout de l’humanisme, bien plus que de la législation sur les risques psycho-sociaux.
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Cy TWOMBLY – Quattro Stagioni: Estate, 1993-5 (gauche) – Quattro Stagioni, Part I: Primavera, 1993-4 (droite) – Acrylique, huile, crayon et graphite sur toile – 324 x 225 cm et 313 x 189 com
Les Millenials – à savoir les jeunes nés entre 1980 et 2000 – représentent la plus grande cohorte jamais observée (92 millions aux US contre seulement 61 millions pour la génération X et 77 millions pour les Baby Boomers).
Ces jeunes qui reportent l’âge du mariage et celui où ils ont des enfants et dont 44% disent qu’ils aimeraient quitter leur actuel employeur au cours des deux prochaines années, l’institut Gallup s’est penché sur eux sous l’angle de l’emploi et de leurs aspirations. Dans son étude, Gallup pointe six changements fonctionnels, fondamentaux pour la compréhension de cette génération Y.
Les Millennials ne travaillent pas seulement pour un salaire; ils veulent un objectif, une raison d’être. Ainsi doit être également l’organisation qui les emploie.
Les Millennials ne courent pas après la satisfaction au travail; ils veulent se développer.
Les Millennials ne veulent pas de patrons, ils veulent des coachs. Le pouvoir et le contrôle doivent laisser la place à l’écoute et à la croissance.
Les Millennials ne veulent pas d’entretien d’évaluation annuelle; Ils veulent des échanges continus… tout comme l’est leur façon de communiquer.
Les Millennials ne veulent pas corriger leurs faiblesses; ils veulent développer leurs forces… sur lesquelles les entreprises pourront capitaliser.
Les Millenials ne voient pas leur travail seulement comme un travail; mais aussi comme leur vie, où leurs forces et leur contribution est valorisée.
Ces Millenials sont-ils donc si différents de leurs aînés ? Oui, et leur impact sur le monde sera considérable.
Les gens sous-estiment systématiquement le nombre d’idées créatives qu’ils peuvent générer, comme ont pu le démontrer Brian J. Lucas (the Booth School of Business) et Loran Nordgren (the Kellogg School of Management).
Dans une de leurs études, vingt-quatre étudiants avaient dix minutes pour songer aux plats à servir lors de Thanksgiving. Ensuite, ces étudiants devaient prédire le nombre de nouvelles idées qu’ils pourraient générer s’ils continuaient à chercher durant dix minutes de plus. Il leur était alors demandé de générer de nouvelles idées durant dix autres minutes. En moyenne, les étudiants prévoyaient qu’ils pouvaient générer environ dix nouvelles idées en continuant l’exercice alors qu’en fait ils étaient capables d’en produire environ quinze.
Plusieurs études complémentaires ont produit les mêmes résultats. Les chercheurs ont aussi découvert que les idées produites dans la continuation de l’exercice étaient généralement considérées comme étant plus créatives que les idées initiales. Les auteurs concluent que nous sous-estimons les bénéfices de la persévérance parce que les challenges de type créatif nous paraissent particulièrement difficiles.
Retenons donc que persévérer n’est pas toujours – ou seulement – un comportement-réponse inconscient à un adulte référent et à son message « Fais des efforts » mais aussi un outil que nous pouvons nous approprier pour atteindre nos propres objectifs.
People consistently underestimate the number of creative ideas they can come up with, found Brian J. Lucas of the Booth School of Business and Loran Nordgren of the Kellogg School of Management.
In a study they conducted, 24 students were given 10 minutes to think of dishes to serve at Thanksgiving. Next, the students had to predict how many more ideas they could generate if they kept going for 10 more minutes. Then they were asked to try to generate ideas for another 10 minutes. On average, they predicted they could generate around 10 new ideas if they persisted — but they were actually able to come up with around 15.
Several similar follow-up studies produced the same result. The researchers also found that the ideas generated while persisting were, on average, rated more creative than those generated initially. The authors say that we underestimate the benefits of persistence because creative challenges feel difficult.
Hence let’s keep in mind that persevering is not always – or only – an unconscious behaviour-answer to an adult serving as a reference and his ‘Try hard’ injunction. It is also a tool which we can appropriate to reach our own objectives.
La taille du corps diminue tout au long de la journée suite à une diminution de la quantité de liquide intervertébral, le corps reprenant sa taille initiale au cours de la nuit.
Une étude ambulatoire menée par Ivana Igic, Samuel Ryser et Achim Elfering de l’Université de Berne a porté sur le lien entre cette manifestation et le fait de travailler ou non ou, plus exactement, sur l’éventuelle observation chez une même personne d’une différence entre les jours où elle travaille et ceux où elle ne travaille pas.
Les analyses ont montré que le tassement des disques vertébraux était plus important les jours de travail. Elles ont aussi mis en évidence qu’une diminution d’un point sur une échelle à cinq niveaux de la perception du niveau de contrôle du travail (c’est-à-dire le degré de liberté que le travailleur pense avoir de son rythme de travail et de l’organisation de celui-ci) est associée à un millimètre supplémentaire de tassement vertébral, un phénomène lié aux douleurs lombaires.
Au-delà des implications médicales ou des préoccupations d’organisation et de santé publique associées au rythme du travail, se trouve là un argument de plus pour la promotion des techniques de relaxation, de stretching et de yoga mais aussi de la méditation et de la pleine conscience qui permettent de relativiser certains des facteurs liés au stress, ces facteurs qui contribuent au repli sur soi, au propre – ainsi que le montre cette étude – comme au figuré.
Dans une série d’études conduites par Kupor et Tormala de l’université de Stanford, il a été observé que le fait d’interrompre brièvement un message sensé persuader des consommateurs impacte le traitement de l’information par ceux-ci et, de façon surprenante, rend ce message plus efficace, tant en situation de laboratoire qu’en situation réelle, et que l’interruption soit humaine ou de type technique.
Ceci va à l’encontre de l’idée selon laquelle la communication doit se faire de façon fluide et continue si l’on veut que le message soit clairement perçu et traité pour remporter l’adhésion de l’auditeur. En effet, dans la vie quotidienne, de telles interruptions sont fréquentes et que ce soit des bruits extérieurs ou des problèmes techniques impactant le débit d’internet, nous sommes fréquemment gênés par de multiples facteurs. Aussi, sachant cela, qu’il s’agisse d’un discours, d’un message publicitaire ou d’un enseignement, nous faisons généralement notre possible pour préserver le flux de l’information, le protéger de tout parasite pour mieux convaincre. Or – sans pour autant qu’une explication évidente soit trouvée – il semble que la continuité n’est pas forcément une condition sine qua non pour impacter une audience. Même s’il est légitime de vouloir protéger un certain confort lors de l’échange, il n’y a donc pas lieu de crier au loup, en tout cas pas s’il s’agit d’une brève interruption intervenant avant que le coeur du message ait été complètement énoncé. Au contraire.
Cependant, comme le soulignent les chercheurs, nous croyons de façon intuitive que le type d’interruption – positive ou négative – et que le thème de la communication – éveillant ou non la curiosité de l’auditeur – influencent cet effet même si ceci n’a pu encore être démontré.
Mais, finalement, sans aller jusqu’à évoquer les figures de style ou les règles complexes de la rhétorique, ne peut-on simplement penser que les poètes savaient déjà tout cela lorsqu’ils inventèrent la césure, cette limite rythmique à l’intérieur d’un vers? Car comme l’écrivait Boileau: « Rien n’est beau que le vrai, le vrai seul est aimable. »
Une étude menée en Belgique auprès des responsables RH par Securex HR Research en collaboration avec l’ICF relève que 90% des entreprises sont satisfaites du coaching. Cela dit, seulement une entreprise sur deux déclare évaluer l’efficacité du coaching, le faisant plutôt au niveau individuel qu’au niveau du département ou de l’organisation, et ceci surtout subjectivement, seules 6% des entreprises évaluant l’efficacité du coaching selon des critères objectifs chiffrés.
Les thèmes du coaching sont variés mais portent essentiellement sur la fixation et la réalisation des objectifs (80%), puis la performance personnelle (73%) et enfin le comportement et la motivation (68%), pendant une durée généralement comprise entre trois et six mois.
Aussi, à présent que le business coaching n’est plus associé au fait que le coaché a un problème à résoudre et qu’il est même perçu comme le signe que l’entreprise investit dans son développement, il est légitime voire vital pour la pérennité du corporate ou business coaching de pouvoir démontrer l’impact ou à tout le moins son efficacité de façon objective. Même si, comme le soulignent Page et de Haan, il est plus important pour le coach de veiller à satisfaire les besoins de ses clients et de remplir les termes du contrat qu’il signe avec eux.
Les clés du succès
Ces chercheurs ont passé en revue les différentes études – essentiellement qualitatives – réalisées dans ce domaine ces dernières années et ont mis en évidence que l’impact de l’executive coaching n’est pas remis en question: performance liée aux objectifs, résilience, bien-être sur le lieu de travail, diminution des taux de dépression et de stress.
Cependant, les facteurs contribuant à cet impact sont toutefois loin d’être évidents. Ainsi, si Scoular et Linley ont montré que lorsque coach et coaché se distinguent selon leur profil MBTI, les résultats du coaching semblent meilleurs, Page et de Haan avancent le fait que c’est la relationou l’alliance qui se développe entre coach et coaché qui semble être le meilleur indicateur de succès du coaching, ceci étant aussi bien perçu par les coachs que par les coachés.
Un autre facteur apparaissant dans leur étude comme corrélé positivement avec le succès du coaching est la confiance en soi ressentie par le coaché. Sachant que la force de la relation établie entre ce dernier et son coach tend à développer cette confiance, nous serons d’accord avec les chercheurs lorsqu’ils disent que le temps et la façon passés à déterminer des objectifs clairs et atteignables seront l’autre élément-clé du succès.
Par là, du point-de-vue de l’entreprise, la sélection du coach selon des critères de qualification, d’accréditation ou de preuve de supervision sera plus pertinente que si elle est faite en fonction de sa personnalité. L’étude de Securex semble confirmer que les entreprises ont compris ce point, les principaux critères de sélection cités étant, par ordre décroissant, l’expérience, la méthodologie et la formation du coach, son prix, sa relation avec le coaché et son affinité dans un contexte similaire.
S’il est facile de critiquer les modes en raison de la nature souvent futile ou intrinsèquement passagère de ce qu’elles portent aux nues, il arrive toutefois que des courants soulèvent et répandent ce qui contribue au bien-être collectif. Et, de par ce fait même, de phénomène de mode cela devient une habitude ou un style de vie aussi légitime qu’un autre.
La pleine conscience (encore appelée attention juste) que l’on peut définir comme étant la conscience vigilante de ses propres pensées, actions et motivations a quitté depuis quelques années les cercles initiés pour envahir les médias, comme si tout l’Occident découvrait ou plutôt redécouvrait seulement aujourd’hui ce qui est inhérent à la tradition bouddhique mais qui fait pourtant aussi écho à l’antique discours d’Epicure et à son hédonisme raisonné et non débridé. Les ouvrages consacrés à la pleine conscience ne sont plus cantonnés aux librairies ésotériques et les universités délivrent à présent des formations certifiantes.
Supportée par les entreprises… et par la science
Justement associée à la méditation mais aussi observée désormais de façon très pragmatique par les entreprises sous l’angle de son impact en termes de leadership et de productivité, il est important de garder à l’esprit que parler de pleine conscience c’est se référer implicitement à bon nombres d’études scientifiques qui cautionnent sa pertinence et favorisent sa diffusion en tant que pratique.
En effet, qu’il s’agisse de l’augmentation de la densité de la matière grise, de l’impact sur la neuroplasticité ou encore de la réduction du stress associé à une diminution des risques cliniques de type cardiovasculaire, la pleine conscience n’est plus seulement associée à la méditation dans une perspective philosophique. Son champ d’action et donc ses implications sont beaucoup plus larges.
Pleine conscience et coaching
Si la pratique de la méditation et de la pleine conscience est recommandées aux coachs car elle facilite l’indispensable écran blanc – c’est-à-dire l’état neutre qui leur permet de recevoir et d’observer en toute neutralité ce que leur disent leurs clients – cette pratique est tout aussi conseillée aux coachés eux-mêmes. De fait, une étude réalisée en 2012 a mis en évidence le lien existant entre la pratique de la pleine conscience et l’estime de soi.
La pleine conscience peut être ainsi vue comme un outil permettant d’aborder les processus sous-jacents associés à une faible estime de soi, en parallèle ou non avec d’autres techniques visant à renforcer celle-ci.
Un ouvrage de référence
Publié en anglais en 1994 et traduit depuis dans de nombreuses langues, l’ouvrage « Où tu vas tu es » (Wherever You Go, There You Are: Mindfulness Meditation in Everyday Life) de Jon Kabat-Zinn, est sans doute la meilleure introduction à la méditation et donc à la pleine conscience.
Par des chapitres extrêmement courts incitant à la réflexion et à l’exploration, l’auteur – médecin et chercheur expert mondialement reconnu en la matière – nous présente différents types de méditation mais surtout nous amène à prendre conscience de nos propres réactions lors de la pratique. Méditer debout, méditer coucher ou méditer en marchant, méditation de la montagne ou méditation du lac, ce livre est une invitation à la découverte de soi.
Le coaching porte fréquemment sur la confiance en soi, sur le fait que l’on n’ose pas prendre telle initiative ou faire telle démarche ou encore aborder telle personne. Demander de l’aide ou des informations à un collègue faisant partie d’une autre division ou demander un délai pour la livraison d’un rapport sont choses faciles pour certains mais pas pour d’autres. Le coaching permet de débloquer la situation, d’explorer les émotions et d’identifier les peurs et les croyances. Les techniques classiques de coaching comme celles issues du coaching somatique sont souvent très efficaces et permettent de dénouer la situation.
Et pourtant…
Dans certains cas, lorsque la problématique au centre de la session de coaching est toute autre et que la peur de demander quelque chose à autrui apparaît comme un simple élément perturbateur, un simple recadrage permet souvent de dégonfler une croyance limitante, ouvrant à ce moment le champ des possibles. Ceci peut se faire notamment en partageant des données d’études scientifiques qui permettent de faire prendre distance par rapport à un cadre de pensée.
Ainsi, dans un article décrivant les résultats d’une étude menée à la Stanford University, nous pouvons voir l’écart significatif entre l’estimation du refus faite par les sujets de l’étude lorsqu’ils formulent une demande et leur taux de réussite, c’est-à-dire la proportion de gens répondant favorablement à leur demande. Il semble en effet qu’expérimenter le « non », nous amène à nous focaliser sur ce qui est vu comme un échec et à anticiper de façon presque généraliste et donc très pessimiste des refus ultérieurs.
Le message à retenir de cette étude est double:
la pression sociale nous amenant à répondre par l’affirmative lors d’une demande est extrêmement forte et dire « non » est beaucoup plus difficile que dire « oui », en particulier deux fois de suite semble-t-il
nous ressentons davantage nos peurs que celles de nos interlocuteurs
Prendre conscience – et a fortiori faire prendre conscience dans le cadre d’un coaching – de ce que j’appellerais notre pouvoir de conviction à tous et surtout le mettre à l’épreuve sans crainte des refus est la meilleure façon de renforcer celui-ci et a fortiori de renforcer notre leadership. N’ayons pas peur de demander… deux fois s’il le faut.
