En opposition à une négociation formelle et purement rationnelle au nom de son entreprise, comment gérer pour son propre compte une négociation informelle, sensible et potentiellement impactée par nos émotions?
Dans un article venant de paraître dans Harvard Business Review, Deborah Kolb nous présente avec quelques exemples à l’appui une approche en quatre étapes, positive pour les différentes parties impliquées:
Reconnaître l’opportunité de la situation: un contexte apparemment défavorable peut ouvrir la porte à une discussion souhaitée mais maintes fois reportée, une demande reçue peut amener à en formuler une soi-même.
Se préparer et préparer le terrain en collectant de l’information, en se positionnant comme un atout et en envisageant les différentes options et alternatives.
Initier la démarche, entamer la négociation sous l’angle désiré
Naviguer, explorer, tester les hypothèses et considérer les options satisfaisant les deux parties – soit avoir une attitude coach ouverte permettant lors de la négociation de collecter l’information et de supporter l’interlocuteur.
Une telle dynamique implique forcément de sortir de sa zone de confort mais témoigne aussi bien du leadership que d’un esprit collaboratif et constructif.
Voici un résumé de l’exposé donné par Lori Shook lors de ICF On Tour le 20 septembre 2015 en Belgique.
Les gens aiment le changement, car tout est nouveau et ce qui est nouveau motive (dopamine!). Néanmoins, face au changement, les gens résistent et se sentent mal, car le cerveau perçoit le changement comme une menace par rapport aux habitudes, c’est une sorte de peur de survie (adrénaline et cortisol). Quand nous voulons changer, le cerveau doit changer et sortir de sa zone de confort et il n’aime pas cela. Voilà pourquoi nous devons d’abord comprendre le système limbique qui est la source des émotions humaines.
L’être humain doit se sentir en sécurité, appartenir à un groupe, avoir un certain statut, de l’autonomie, un sentiment de justice, des attentes et des certitudes, le « to BE SAFE and Certain », en anglais BElong, Status, Autonomie, Fairness, Expectations and Certainty. Et, en plus, il doit pouvoir puiser dans la sagesse même, le ABC : Awareness (être conscient), Breathe (respirer) et Choose (choisir). Mais cela ne suffit pas parce que le changement exige aussi de la cohérence. Il faut de la motivation pour se mettre en route, de l’engagement pour continuer, de la discipline pour passer les mauvais passes et des structures pour nous soutenir, parce que le changement n’est possible que s’il est devenu une habitude, quand il est suffisamment répété.
How the Brain Resists to Change … and What to Do about It
Here is a summary of a conference given by Lori Shook during ICF On Tour on 20th September 2015 in Belgium.
People love change as it is new and new is motivating (dopamine!), but when faced with change, people resist and become uncomfortable. Our brains perceive change as a threat because of habits, a kind of survival fear (adrenalin and cortisol). When we want to change, the brain has to get out of its comfort zone and it doesn’t like it. That is why we first have to understand the limbic system, the source of human emotions.
People have to BElong, to have a certain Status, Autonomy, Fairness, Expectations and Certainty, in other words they have to “BE SAFE and Certain”. So we should try to understand the limbic system first and then tap into wisdom self, the ABC = Awareness, Breathe and Choose. But this is not enough as change requires consistency. Motivation gets us started, commitment keeps us going, discipline gets us through difficult moments and structures support us, because change only sticks when it is a habit, when it is repeated enough.
La taille du corps diminue tout au long de la journée suite à une diminution de la quantité de liquide intervertébral, le corps reprenant sa taille initiale au cours de la nuit.
Une étude ambulatoire menée par Ivana Igic, Samuel Ryser et Achim Elfering de l’Université de Berne a porté sur le lien entre cette manifestation et le fait de travailler ou non ou, plus exactement, sur l’éventuelle observation chez une même personne d’une différence entre les jours où elle travaille et ceux où elle ne travaille pas.
Les analyses ont montré que le tassement des disques vertébraux était plus important les jours de travail. Elles ont aussi mis en évidence qu’une diminution d’un point sur une échelle à cinq niveaux de la perception du niveau de contrôle du travail (c’est-à-dire le degré de liberté que le travailleur pense avoir de son rythme de travail et de l’organisation de celui-ci) est associée à un millimètre supplémentaire de tassement vertébral, un phénomène lié aux douleurs lombaires.
Au-delà des implications médicales ou des préoccupations d’organisation et de santé publique associées au rythme du travail, se trouve là un argument de plus pour la promotion des techniques de relaxation, de stretching et de yoga mais aussi de la méditation et de la pleine conscience qui permettent de relativiser certains des facteurs liés au stress, ces facteurs qui contribuent au repli sur soi, au propre – ainsi que le montre cette étude – comme au figuré.
Le pouvoir et le sens des émotions donnent à celles-ci un rôle primordial dans notre existence. Toutefois, peur, tristesse, colère et joie – les quatre émotions de base – n’acquièrent une valence positive ou négative qu’en fonction de la façon dont nous les vivons, les gérons, les acceptons car, paradoxalement, elles sont neutres par essence. Aussi, c’est principalement lorsqu’elles nous débordent que les émotions deviennent un handicap ou une entrave à des relations harmonieuses.
Dans son ouvrage Négociations sensibles, George Kohlrieser nous présente trois outils simples pour calmer les émotions dans des situations où les émotions menacent de prendre le dessus et d’entraver la communication entre deux individus :
Donner le choix, c’est-à-dire offrir à l’interlocuteur la possibilité de s’approprier la décision, passant d’un processus purement émotionnel à une réflexion d’apparence rationnelle.
Apporter de la perspective, ou encore recadrer en confrontant à l’idée que la situation n’est ni permanente, ni désespérée, ni omniprésente.
Faire une pause, à savoir s’extraire du débat, même pour un bref instant.
C’est de cela que provient une question que j’affectionne particulièrement, tant pour sa simplicité que par la mise en perspective qu’elle ne peut manquer de provoquer lorsque le coaché se laisse envahir par ses émotions :
Quelle importance cela aura-t-il dans cinquante ans ?
De fait, cette question amène à se projeter dans l’avenir, à nuancer son point-de-vue, à entrevoir les valeurs comme des objectifs de vie et – par là – à occuper une position autre que la position actuelle.
Il en résulte en général non seulement une baisse de la tension mais aussi un élan nouveau sur lequel il est possible de rebondir pour positiver la situation. Ainsi, il devient même logique de demander ensuite ce qui aura de l’importance dans cinquante ans, autrement dit ce sur quoi il est important de se focaliser aujourd’hui dans une démarche saine et constructive.
