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Catégorie : Articles

Are CEO’s Different?

Self-portrait_by_Giorgio_de_Chirico-are-CEO-different-insight-coaching-art
Giorgio DE CHIRICO – Self-portrait, 1922 – Huile sur toile, 384 x 510mm.

 

A research carried out amongst 2,600 executives by Steven N. Kaplan at the University of Chicago Booth School of Business and Morten Sorensen at Copenhagen Business School using data collected during more than ten years shows that candidates for C-suite positions (CEO, CFO, COO and others) can be classified by four primary factors: general ability, execution skills, charisma and strategic skills.

Interestingly, researchers observed that CEO candidates tend to score higher on all four of these factors but also that hired candidates score higher than all assessed candidates on interpersonal skills (for each job category) suggesting that such skills are important in the selection process.

Scores on the four factors also predict future career progression. Non-CEO candidates who score higher on the four factors are subsequently more likely to become CEOs.

Those results are relevant to previous academic work. So, if your ambition is to lead a company it will be useful to consider a self-assessment based on the 30 characteristics* componing the four predictive factors. This will help you find out if your profile ‘fits’ or if working on yourself on specific dimensions is recommended.

 

* Develops People, Removes Underperformers, Respect, Efficiency, Network, Flexible, Integrity, Organization, Calm, Aggressive, Fast, Commitments, Brainpower, Analytical Skills, Strategic Vision, Creative etc.

 

Source : Social Science Research Network

 

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Procrastination, quand tu nous tiens…

procrastination
Salvador DALI – La désintégration de la persistance de la mémoire, 1952-1954 – huile sur toile, 25.4 × 22 cm

 

Dans cette TED vidéo, Tim Urban, un homme, un singe et un monstre nous font voir la procrastination avec humour tout en nous rappelant que la vie passe sans que l’on en prenne véritablement conscience…

Procrastinateurs, nous le sommes tous à notre façon, certes à des degrés divers, que cela soit dû à notre éducation, au contexte socio-professionnel ou à des paramètres plus inconscients. Et à chaque cas, ses propres besoins et techniques permettant d’atteindre malgré tout ses objectifs avec son propre style. Gardez surtout à l’esprit que c’est l’absence de date butoir qui vous fera oublier cette tendance naturelle à reporter à demain ce qui ne vous passionne pas… avec pour risque de faire de vous l’observateur de votre propre vie.

Video in English, sous-titres disponibles en français.

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Stress, mon ami

 

stress, insight, coaching
Edvard MUNCH – Skrik (Le Cri), 1893 – tempera sur carton, 1895 – lithographie, 1895 – pastel sur carton

 

Si le Power Posing exposé dans un précédent article se révèle être un outil passionnant, fascinant et redoutable dans sa simplicité pour gérer le stress de façon anticipative, il existe d’autres techniques auxquelles il est utile de recourir lorsque le stress est ressenti comme envahissant et donc limitant.

Dr. Alia Crum de l’Université de Stanford suggère un processus reposant sur les principes de la pleine conscience (c’est-à-dire d’une observation dénuée de jugement).

Ce processus qui comporte trois étapes part du principe que le stress peut être vu positivement comme étant la confrontation à un obstacle dans l’atteinte de ses propres objectifs. De toxique le stress peut alors devenir énergisant et soutenir à la fois réussite et satisfaction. Le stress n’est plus un ennemi, il est un allié.

Comment ?

  1. Reconnaissez votre stress au moment où vous le vivez. Observez-le, ressentez comment il impacte votre corps, votre physiologie, vos émotions, votre comportement. Outre le détachement que ceci va induire, votre dynamique passera d’une simple réaction à une attitude consciente prédisposant à l’action.
     
  2. Accueillez votre stress, même si ceci semble contre-intuitif. Une attitude bienveillante par rapport à ses propres émotions rend celui-ci moins menaçant, réduit l’anxiété et donne un sensation de contrôle. Puis identifiez ce à quoi vous tenez et qui est connecté à ce stress. Dans la mesure où une situation n’est vécue comme étant stressante que lorsque quelque chose qui importe est mis en danger, il importe de voir ce qui est l’enjeu de la crise: non pas la cause de la souffrance mais bien l’objet de vos désirs… ou besoins.
    Le stress devient alors un mémo, un rappel de votre objectif ultime et donc une source d’énergie.

    L’exemple cité par le chercheur est  “Je reconnais que je suis stressé car je veux avoir un bon job et les ressources financières suffisantes qu’il procurera pour ma famille.”
     
  3. Utilisez cette énergie ressentie de par la reconnexion au sens, à l’objectif et aux valeurs comme une ressource en soi. D’obstacle le stress devient ressource.

En résumé, il ne s’agira donc plus de se focaliser sur la cause du stress mais sur le besoin caché derrière le stress et de développer de nouvelles stratégies pour atteindre celui-ci.

Les questions soutenant cette démarche seront par exemple : « Est-ce que ma réaction à ce stress m’aide à aller vers ce à quoi je tends? Est-ce que ce que je mets en place face à ce stress m’aide à préserver ce que je veux maintenir? Quelles opportunités se présentent-elles à moi pour atteindre ce réel objectif? Mon comportement est-il congruent avec ma quête de sens? »

 

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Self, fish

Egon SCHIELE – Gustav Klimt im blauen Malerkittel, 1913 – 48 x 32 cm

 

There existed a psychotherapist who believed that many of the problems people brought to him were characterized by the existence of ‘fish’ in their dreams.

One day a client came to him and was discussing the problems he had.

”Tell me,” said the psychotherapist, “did you dream last night?”

“I might have done,” replied the client.

“And tell me, in this dream was there a river?”

“I don’t think so,” replied the client.

“Well, was there any water, if not a river?”

“I guess there might have been.”

“And was there a pool on the ground?”

“I couldn’t be certain but it’s possible,” the client replied.

“And in this pool could there have been a fish?”

“I can’t rule out the possibility that there might have been a fish.”

“Aha!” said the psychotherapist. “I knew it!”

 

Source: briancullen.net, Sue Knight

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Money, money, money… how not losing face if your proposal is rejected

Andy WARHOL – Dollar Sign, 1982 – Acrylique et encre à sérigraphie sur toile, 25,4 x 20,3 cm.

 

Judith White, Visiting Associate Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth, proposes a very simple way to avoid having this painful feeling of being ashamed or even losing face when the outcome of a salary negociation is not as positive as expected (litotes intended).

She observed such emotions happen when proposals reflect the personal value or worth of the requester. Such connection is so strong that fear of losing face even motivates people to avoid a negotiation.

To overcome such a fear, she suggests to reframe the negotiation. Instead of visualising the drama that would happen in case of having a request denied, a solution is to think about how good would be the feeling coming from the fact that the conversation has been initiated. With other words, focus on the intention and the process, not on the outcome. Somehow, it’s a way to develop self-confidence, taking distance from others’ perception.

In any case, I would advise to systematically reflect on your emotions… and to accept them. Beyond that, look for learnings and unexpected benefits or convert emotions such as fear or stress into an opportunity to leverage your network for a centered leadership.

 

Source: hbr.org, mckinsey.com, mba.tuck.dartmouth.edu

 

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Les lois du temps

Lois du temps, insight, coaching, latmos, Sir Joseph Noel Paton
Sir Joseph Noel PATON – A dream of Latmos, 1879 – Huile sur panneau, 62 x 62 cm

 

Huit lois régissent la gestion du temps, qu’elles soient liées à la perception subjective de celui-ci, à notre propension à faire ce que l’on aime… ou à nos propres limites physiologiques.  Connaître ces lois du temps vous permettra de jouer avec sinon de les contourner !

La loi de Carlson
Interrompre une activité implique que celle-ci prendra au final plus de plus de temps que si elle était effectuée de manière continue. Aussi, limitez les sources de sollicitation et travaillez d’un bloc si possible.

La loi de Pareto
20% de nos activités produisent 80% des résultats. Autrement dit, 80% de notre temps est occupé par l’accessoire. Une bonne gestion de votre énergie requiert de ne pas la consacrer à des tâches secondaires vous amenant à négliger l’essentiel. L’idée : focalisez-vous sur votre « top 20% » et supprimez de votre liste les 20% de tâches qui ont le moins d’impact. Le temps sauvé pourra être alloué aux tâches les plus utiles… ou aux plus agréables.

La loi de Parkinson
Plus on a du temps pour réaliser une tâche, plus de temps celle-ci prendra, le travail s’étalant de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement. Déterminez-vous donc un « budget temps » raisonnable à consacrer à une tâche donnée et fixez-vous des échéances à ne pas dépasser.

La loi de Fliess
L’être humain est animé de rythmes biologiques. Respectez votre horloge biologique interne, tirez-en le meilleur parti et respectez les périodes de récupération.

La loi de Fraisse
La subjectivité du temps fait que plus une activité nous semble intéressante, plus elle paraît brève. Veillez donc à ne pas considérer comme secondaire ce qui vous déplaît et à reporter ces activités.

La loi d’Illich
Au delà d’un certain seuil de travail, l’efficacité et la productivité décroissent, voire deviennent négatives.
 Variez donc les activités et ne confondez pas quantité et qualité.

La loi de Laborit
Chacun à une tendance à réaliser en premier lieu l’activité qu’il juge la plus plaisante. L’efficacité requiert toutefois de débuter par les activités les moins plaisantes qui paraîtront moins ennuyeuses si elles sont suivies de la promesse d’une tâche agréable.

La loi de Taylor
L’ordre dans lequel nous effectuons une série de tâches influe directement sur le temps d’accomplissement unitaire de chacune d’entre elle, mais aussi sur le temps global de leur ensemble. Lors de la programmation de vos tâches, ne sous évaluez donc pas le temps à leur consacrer.

 

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Génération Y : Raison d’être et développement

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Cy TWOMBLY – Quattro Stagioni: Estate, 1993-5 (gauche) – Quattro Stagioni, Part I: Primavera, 1993-4 (droite) – Acrylique, huile, crayon et graphite sur toile – 324 x 225 cm et 313 x 189 com

Les Millenials – à savoir les jeunes nés entre 1980 et 2000 – représentent la plus grande cohorte jamais observée (92 millions aux US contre seulement 61 millions pour la génération X et 77 millions pour les Baby Boomers).

Ces jeunes qui reportent l’âge du mariage et celui où ils ont des enfants et dont 44% disent qu’ils aimeraient quitter leur actuel employeur au cours des deux prochaines années, l’institut Gallup s’est penché sur eux sous l’angle de l’emploi et de leurs aspirations. Dans son étude, Gallup pointe six changements fonctionnels, fondamentaux pour la compréhension de cette génération Y.

  • Les Millennials ne travaillent pas seulement pour un salaire; ils veulent un objectif, une raison d’être. Ainsi doit être également l’organisation qui les emploie.
  • Les Millennials ne courent pas après la satisfaction au travail; ils veulent se développer.
  • Les Millennials ne veulent pas de patrons, ils veulent des coachs. Le pouvoir et le contrôle doivent laisser la place à l’écoute et à la croissance.
  • Les Millennials ne veulent pas d’entretien d’évaluation annuelle; Ils veulent des échanges continus… tout comme l’est leur façon de communiquer.
  • Les Millennials ne veulent pas corriger leurs faiblesses; ils veulent développer leurs forces… sur lesquelles les entreprises pourront capitaliser.
  • Les Millenials ne voient pas leur travail seulement comme un travail; mais aussi comme leur vie, où leurs forces et leur contribution est valorisée.

Ces Millenials sont-ils donc si différents de leurs aînés ?  Oui, et leur impact sur le monde sera considérable.

Pour accéder au rapport complet : How Millenials Want to Work and Live.

 

Sources: Gallup.com, GoldmanSachs.com, Deloitte.com

 

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Le salaire oui… mais pas seulement

Velickovic-Montee
Vladimir VELICKOVIC – Montée / Descente, 1990 – Acrylique et collage – 40 x 28.5 cm

 

Il n’y a pas que le salaire qui motive. C’est ce que démontre une récente étude menée par Kelton pour Cornerstone auprès de 2.000 Américains et 546 DRH de moyennes et grandes entreprises.

Quelques insights parmi d’autres :

  • 89% envisageraient un changement professionnel latéral sans incentive salarial, un taux montant à 94% chez les Millenials. Leur principal critère : davantage de satisfaction personnelle.
  • 77% souhaiteraient une relocalisation et 61% d’entre eux seraient même prêts à quelques sacrifices pour une opportunité de travailler à l’étranger, y compris travailler une demi-heure de plus chaque jour.
  • Seuls 4% des personnes interviewées restent chez leur employeurs en raison de leur salaire ou d’autres avantages et compensations… contre 19% pour l’équilibre vie privée-vie professionnelle qu’ils y trouvent ou tout simplement une évolution de carrière satisfaisante.

Parallèlement, dans une étude menée par LinkedIn, si 50% des personnes ayant rejoint une entreprise de moins de 500 personnes l’ont fait pour le salaire qu’elles ont pu y obtenir, l’impact de la fonction, l’adhésion à la culture de l’entreprise et la vision de celle-ci eurent tout autant d’importance dans leur choix.

 

Sources: Cornerstoneondemand.com, business.LinkedIn.com

 

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Insight #44

leonor fini, insight, coaching, vision
Leonor FINI – Le Radeau, 1979 – Huile sur toile – 80 x 116 cm.

 

“Votre vision devient claire lorsque vous pouvez regarder dans votre cœur. Celui qui regarde à l’extérieur de soi ne fait que rêver ; celui qui regarde en soi se réveille.”

“Your visions will become clear only when you can look into your own heart. Who looks outside, dreams; who looks inside, awakes.

― C.G. Jung

 

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