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Étiquette : leadership

Pourquoi l’isolement est l’ennemi de la créativité

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Jacopo da PONTORMO – Deposizione, 1526-28 – Tempera sur toile, 313 x 192 cm

 

Voici la traduction d’un article de l’écrivain et consultant Eliot Peper, paru en anglais :

« En 1545, Jacopo da Pontormo reçut une commande importante du duc Cosme Ier de Médicis pour peindre la chapelle principale de l’église de San Lorenzo à Florence. Contemporain de maîtres comme Michel-Ange, Pontormo était un artiste distingué mais vieillissant, désireux de préserver son héritage.

Pontormo savait qu’il devait faire de ces fresques le couronnement de sa carrière. Alors il scella toute la chapelle. Il construisit des murs, érigea des cloisons et accrocha des stores afin que personne ne puisse voler ses idées ou jeter un coup d’œil en douce. Ne faisant confiance à personne, il chassa la jeunesse locale et garda le minimum de contacts avec ses concitoyens. Il passa onze ans caché, à peindre le Christ au Jour du Jugement dernier, l’arche de Noé et la Création elle-même.

Pontormo mourut avant que son travail dans la chapelle ne soit terminé, et rien de tout cela ne survit. Cependant, le légendaire écrivain de la Renaissance Vasari visita le site peu après la mort du peintre. Il a fait état d’une composition confuse et d’un manque d’alignement troublant, des scènes qui s’entrechoquaient dans tous les sens du terme. Robert Greene écrit : « Ces fresques étaient des équivalents visuels des effets de l’isolement sur l’esprit humain : une perte de proportion, une obsession du détail combinée à une incapacité de voir l’image dans son ensemble ».

Le leadership peut être tout aussi isolant. Pontoromo a laissé les conséquences de la solitude qu’il s’est imposée miner son héritage, et si les dirigeants d’aujourd’hui ne sont pas conscients, ils peuvent se retirer d’une manière tout aussi destructrice.

Personne dans l’orbite d’un leader n’est neutre. Les membres du conseil d’administration sont d’abord des actionnaires et ensuite des mentors. Les subordonnés directs ont leurs propres équipes dont ils doivent s’occuper. Les employés dépendent des dirigeants pour leur travail, les investisseurs exigent qu’ils franchissent des étapes importantes et les clients en ont besoin pour résoudre leurs problèmes. Même les amis et la famille ont du mal à comprendre le fardeau d’un travail qu’ils n’ont jamais eu eux-mêmes.

Il est trop facile pour les dirigeants d’ériger des murs métaphoriques aussi impénétrables que la chapelle de Pontormo et, une fois construits, ces murs commencent inévitablement à se fermer. Les entrepreneurs et les cadres connaissent ce sentiment : allongés éveillés la nuit, les soucis leur trottent dans la tête. Séparer l’attention sur des questions liées au travail tout en parlant à des amis. Brûler la bougie par les deux bouts, même s’ils savent que l’épuisement est un handicap, puis réagir avec colère à des situations difficiles lorsque leur équipe a besoin d’une personne posée. Ils se poussent constamment à s’améliorer et à être plus dévoués. C’est une oppression dans la poitrine, aggravée par le fait qu’ils ne veulent pas admettre – même à eux-mêmes – qu’ils font partie du problème. Ils se disent que c’est normal. C’est le boulot. Il suffit de passer le courant.

L’ultime défaite de Pontormo n’est pas la chapelle qu’il a murée. Ce sont les ruminations destructrices auxquelles il ne pouvait échapper. Son isolement a faussé sa perception de la situation dans son ensemble. Dans son cas, ce tableau était une peinture littérale. Pour les dirigeants d’aujourd’hui, c’est la conscience de soi et la clarté – des compétences qu’ils doivent maîtriser pour demeurer une source d’inspiration, d’orientation et de vision pour leurs équipes. Comprendre les conséquences de l’isolement est la première étape pour les surmonter.

Il n’existe pas de solution universelle. Mais une fois que nous reconnaissons que nous sommes les histoires que nous nous racontons, nous réalisons que nous pouvons réécrire le scénario. Lorsque le découragement menace, Brad Feld, un éminent spécialiste du capital-risque, suit un ensemble de règles de base communes avec son épouse, y compris la suppression du temps d’écran les week-ends et le fait de passer ensemble une semaine par trimestre hors réseau. Matt Blumberg, PDG de Return Path, a investi des années dans le développement d’une culture d’entreprise qui encourage ses employés à communiquer ouvertement et honnêtement entre eux. Après avoir subi la défaite écrasante d’un démarrage raté, David Mandell s’est remis de la dépression en acceptant de conseiller un entrepreneur en herbe qui avait besoin de son aide. Minnie Ingersoll, cofondatrice de Shift et directrice de l’exploitation actuelle de Code for America, s’est rendu compte qu’elle devait être plus ouverte sur les obstacles psychologiques auxquels elle faisait face et cesser de s’inquiéter de ce que les autres pensaient.

Chacun de nous peint sa propre chapelle. Imaginez ce que Pontormo aurait pu accomplir, ce qu’il serait devenu et les millions de personnes qu’il aurait pu inspirer s’il avait ouvert les portes. Il aurait pu cultiver les relations humaines au lieu de les tailler. Il aurait pu demander de l’aide. Il aurait pu prendre soin de lui de la façon la plus efficace : prendre soin des autres. L’héritage le plus durable de Pontormo est peut-être l’histoire de sa disgrâce. Les dirigeants doivent tenir compte de son avertissement : ne peins pas dans un coin. Les murs que nous construisons autour de nous sont des prisons, pas des fortifications. La vulnérabilité est une source de force. Nous gagnons la confiance des autres en leur accordant notre confiance. »

 

Source: hbr.org

 

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About classical music, leadership and the last words we could ever say

Picasso-violon-feuille-de-musique-insight-coaching-art, leadership
Pablo PICASSO – Violon et feuille de musique, 1912 – Papiers et partition musicale collés sur carton, gouache, 78 x 65 cm

 

Conductor of The Boston Philharmonic Orchestra, teacher and speaker, Benjamin Zander gave this energising talk about the transformative power of classical music.

Video in English, sous-titres français.

 Beyond these views, I caught two brilliant quotes that explains what leadership is and also how careful we should use words:

« I realized my job was to awaken possibility in other people. And of course, I wanted to know whether I was doing that. How do you find out? You look at their eyes. If their eyes are shining, you know you’re doing it. »

« I learned this from a woman who survived Auschwitz, one of the rare survivors. She went to Auschwitz when she was 15 years old. And … And her brother was eight, and the parents were lost. And she told me this, she said, « We were in the train going to Auschwitz, and I looked down and saw my brother’s shoes were missing. I said, ‘Why are you so stupid, can’t you keep your things together for goodness’ sake?' » The way an elder sister might speak to a younger brother. Unfortunately, it was the last thing she ever said to him, because she never saw him again. He did not survive. And so when she came out of Auschwitz, she made a vow. She told me this. She said, « I walked out of Auschwitz into life and I made a vow. And the vow was, ‘I will never say anything that couldn’t stand as the last thing I ever say.’ Now, can we do that? No. And we’ll make ourselves wrong and others wrong. But it is a possibility to live into. »

By the way, what is the last thing you said?

  

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Are CEO’s Different?

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Giorgio DE CHIRICO – Self-portrait, 1922 – Huile sur toile, 384 x 510mm.

 

A research carried out amongst 2,600 executives by Steven N. Kaplan at the University of Chicago Booth School of Business and Morten Sorensen at Copenhagen Business School using data collected during more than ten years shows that candidates for C-suite positions (CEO, CFO, COO and others) can be classified by four primary factors: general ability, execution skills, charisma and strategic skills.

Interestingly, researchers observed that CEO candidates tend to score higher on all four of these factors but also that hired candidates score higher than all assessed candidates on interpersonal skills (for each job category) suggesting that such skills are important in the selection process.

Scores on the four factors also predict future career progression. Non-CEO candidates who score higher on the four factors are subsequently more likely to become CEOs.

Those results are relevant to previous academic work. So, if your ambition is to lead a company it will be useful to consider a self-assessment based on the 30 characteristics* componing the four predictive factors. This will help you find out if your profile ‘fits’ or if working on yourself on specific dimensions is recommended.

 

* Develops People, Removes Underperformers, Respect, Efficiency, Network, Flexible, Integrity, Organization, Calm, Aggressive, Fast, Commitments, Brainpower, Analytical Skills, Strategic Vision, Creative etc.

 

Source : Social Science Research Network

 

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Money, money, money… how not losing face if your proposal is rejected

Andy WARHOL – Dollar Sign, 1982 – Acrylique et encre à sérigraphie sur toile, 25,4 x 20,3 cm.

 

Judith White, Visiting Associate Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth, proposes a very simple way to avoid having this painful feeling of being ashamed or even losing face when the outcome of a salary negociation is not as positive as expected (litotes intended).

She observed such emotions happen when proposals reflect the personal value or worth of the requester. Such connection is so strong that fear of losing face even motivates people to avoid a negotiation.

To overcome such a fear, she suggests to reframe the negotiation. Instead of visualising the drama that would happen in case of having a request denied, a solution is to think about how good would be the feeling coming from the fact that the conversation has been initiated. With other words, focus on the intention and the process, not on the outcome. Somehow, it’s a way to develop self-confidence, taking distance from others’ perception.

In any case, I would advise to systematically reflect on your emotions… and to accept them. Beyond that, look for learnings and unexpected benefits or convert emotions such as fear or stress into an opportunity to leverage your network for a centered leadership.

 

Source: hbr.org, mckinsey.com, mba.tuck.dartmouth.edu

 

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Beyond 360°

360°

The 360-degree feedback – or multi-source assessment – is often used by corporations to plan and map specific paths in leaders’ development as they provide them with empirical data highlighting strengths and weaknesses (or ‘areas for improvement’).

If it dates back to the 1950s, it is even more relevant today as we realise that effective leaders need to have a positive self-awareness but also an appropriate dose of humility, knowing what they are good at, acknowledging they are not great at everything, and realising they can improve, too.

Zenger Folkman have defined a list of 11 components characterising a best-in-class 360° assessment. Some of those really caught my attention:

  • Use response scale like “Outstanding Strength, Strength, Competent, Needs Some Improvement, or Needs Significant Improvement” that avoids a false positive. Indeed, classical scales going from « Strongly agree » to « Strongly disagree » often let average performers believe they do well when items such as « Innovates », « Takes initiatives » or « Champions change » are rated « Agree » while they are just OK… and OK being not enough.
  • Compare scores to a high standard and not to the average of respondents, as leaders who are the best performers make an enormous difference in the performance of the company. This induces what I call the « look up » attitude.
  • Identify the most important competencies, especially if the survey includes many items to rate. This will help people define priorities.
  • Emphasize building on strengths, not only on weaknesses. It makes the experience positive, ensuring leaders identify their greatest skills.  This includes the need to provide insights on how build strengths.
  • Focus written comments on fixing fatal flaws, not minor improvements. Asking « Is there anything this person does that might be considered a significant weakness or fatal flaw? » instead of describing areas for improvement gives a straightforward output and not a long vague list of suggestions.
  • Make it an efficient process, i.e. make the survey short, especially when respondents have to supply feedback for many people.

That being said, let’s keep in mind that 360-degree assessments are 100%… subjective per se. The way people evaluate a colleague is implicitely a way to say how they perform or an expression of their own competences. The scores they give reflect their perception, they are not an evaluation made by a sample of experts or by a representative sample of the population. Somehow, I consider a 360-degree evaluation as both a portrait (of the leader) and a self-portrait (of the organisation).

In this context, the coaching which should necessarily be included in the process will link measurement and emotions.  Considering scores, statements and reactions from both assessed and assessing parties, it will be used as a springboard to proceed to a honest self-reflection, whatever the scores observed in the assessment could be, whatever the discrepancy between what people think about themselves and what others do.

Sources: ccl.org, HBR.org, zengerfolkman.com

 

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Soyez votre meilleur avocat

Cedric-Lefebvre-insight-coaching-057

 

En opposition à une négociation formelle et purement rationnelle au nom de son entreprise, comment gérer pour son propre compte une négociation informelle, sensible et potentiellement impactée par nos émotions?

Dans un article venant de paraître dans Harvard Business Review, Deborah Kolb nous présente avec quelques exemples à l’appui une approche en quatre étapes, positive pour les différentes parties impliquées:

  1. Reconnaître l’opportunité de la situation: un contexte apparemment défavorable peut ouvrir la porte à une discussion souhaitée mais maintes fois reportée, une demande reçue peut amener à en formuler une soi-même.
  2. Se préparer et préparer le terrain en collectant de l’information, en se positionnant comme un atout et en envisageant les différentes options et alternatives.
  3. Initier la démarche, entamer la négociation sous l’angle désiré
  4. Naviguer, explorer, tester les hypothèses et considérer les options satisfaisant les deux parties – soit avoir une attitude coach ouverte permettant lors de la négociation de collecter l’information et de supporter l’interlocuteur.

Une telle dynamique implique forcément de sortir de sa zone de confort mais témoigne aussi bien du leadership que d’un esprit collaboratif et constructif.

 

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Où tu vas… tu es

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Une mode qui n’en est pas une

S’il est facile de critiquer les modes en raison de la nature souvent futile ou intrinsèquement passagère de ce qu’elles portent aux nues, il arrive toutefois que des courants soulèvent et répandent ce qui contribue au bien-être collectif.  Et, de par ce fait même, de phénomène de mode cela devient une habitude ou un style de vie aussi légitime qu’un autre.

La pleine conscience (encore appelée attention juste) que l’on peut définir comme étant la conscience vigilante de ses propres pensées, actions et motivations a quitté depuis quelques années les cercles initiés pour envahir les médias, comme si tout l’Occident découvrait ou plutôt redécouvrait seulement aujourd’hui ce qui est inhérent à la tradition bouddhique mais qui fait pourtant aussi écho à l’antique discours d’Epicure et à son hédonisme raisonné et non débridé.  Les ouvrages consacrés à la pleine conscience ne sont plus cantonnés aux librairies ésotériques et les universités délivrent à présent des formations certifiantes.

Supportée par les entreprises… et par la science

Justement associée à la méditation mais aussi observée désormais de façon très pragmatique par les entreprises sous l’angle de son impact en termes de leadership et de productivité, il est important de garder à l’esprit que parler de pleine conscience c’est se référer implicitement à bon nombres d’études scientifiques qui cautionnent sa pertinence et favorisent sa diffusion en tant que pratique.

En effet, qu’il s’agisse de l’augmentation de la densité de la matière grise, de l’impact sur la neuroplasticité ou encore de la réduction du stress associé à une diminution des risques cliniques de type cardiovasculaire, la pleine conscience n’est plus seulement associée à la méditation dans une perspective philosophique.  Son champ d’action et donc ses implications sont beaucoup plus larges.

Pleine conscience et coaching

Si la pratique de la méditation et de la pleine conscience est recommandées aux coachs car elle facilite l’indispensable écran blanc – c’est-à-dire l’état neutre qui leur permet de recevoir et d’observer en toute neutralité ce que leur disent leurs clients – cette pratique est tout aussi conseillée aux coachés eux-mêmes.  De fait, une étude réalisée en 2012 a mis en évidence le lien existant entre la pratique de la pleine conscience et l’estime de soi.

La pleine conscience peut être ainsi vue comme un outil permettant d’aborder les processus sous-jacents associés à une faible estime de soi, en parallèle ou non avec d’autres techniques visant à renforcer celle-ci.

Un ouvrage de référence

Publié en anglais en 1994 et traduit depuis dans de nombreuses langues, l’ouvrage « Où tu vas tu es » (Wherever You Go, There You Are: Mindfulness Meditation in Everyday Life) de Jon Kabat-Zinn, est sans doute la meilleure introduction à la méditation et donc à la pleine conscience.

Par des chapitres extrêmement courts incitant à la réflexion et à l’exploration, l’auteur – médecin et chercheur expert mondialement reconnu en la matière – nous présente différents types de méditation mais surtout nous amène à prendre conscience de nos propres réactions lors de la pratique.  Méditer debout, méditer coucher ou méditer en marchant, méditation de la montagne ou méditation du lac, ce livre est une invitation à la découverte de soi.

 

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