Vilhelm HAMMERSHOI – Portes blanches, Strandgade 30, 1900 – Huile sur toile, 39.5 by 42.5 cm
Daniel Ofman a développé une méthode simple nous permettant d’explorer nos qualités fondamentales mais aussi nos challenges intrinsèques. Cette méthode nous permet d’éviter ce qu’il nomme nos pièges et allergies.
Selon Ofman, nous sommes tous nés avec un certain nombre de qualités fondamentales telles que la détermination, la flexibilité ou encore la bonne humeur.
Par exemple, supposons que la détermination soit votre qualité fondamentale. Il se peut que dans certains circonstances cette même qualité s’exprime de façon particulièrement forte, voire excessive. La détermination devient alors de l’insistance. En d’autres termes, mal dosée, votre force devient aussi votre faiblesse. Votre piège.
A l’opposé de votre force, se trouve votre challenge. Ce challenge est la qualité qui complète bien votre qualité fondamentale et qui, développée, vous rendra plus complet.
Dans l’exemple où votre qualité fondamentale est la détermination, votre challenge pourrait être la patience.
Cependant, une expression excessive de ce challenge risque de susciter en vous une allergie, car elle serait l’exact contraire de votre qualité fondamentale. Dans notre exemple, un excès de patience pourrait être la passivité, l’opposé-même de la détermination.
Ainsi, la connaissance de nos forces peut nous faire comprendre ce qui nous exaspère. De la même façon, observer nos allergies peut nous faire découvrir nos forces. En ce sens, il est donc possible d’apprendre des personnes auxquelles vous êtes allergiques car ces personnes ont ce quelque chose de trop qu’il vous manque.
Il y a donc bien une forme de logique dans notre monde intérieur. La chose la plus importante que nous raconte le quadrant d’Ofman c’est qu’il s’agit de trouver l’équilibre entre notre qualité fondamentale et notre challenge. Trouver un équilibre signifie que l’on peut être déterminé d’une manière patiente ou patient d’une manière déterminée. C’est passer du ou au et.
Tant que vous avez une tendance à confondre votre challenge avec votre allergie, ce challenge restera inaccessible. Explorez donc comment fonctionne votre monde intérieur et faites votre propre quadrant d’Ofman.
Avez-vous envie d’aller plus loin dans votre exploration ? Découvrez le concept des drivers dérivé de l’Analyse transactionnelle (AT) en cliquant ici.
For the English version of the video made by Daniel Ofman, click here.
Paolo SCHEGGI – Zone riflesse, 1963 – Acrylique blanc sur trois couches de toile, 80,5 x 80,5 x 5,5 cm
Priscillia Claman from Career Strategies Inc. presents five questions to identify if you are in a creativity-destroying rut and four strategies to be back on track.
Is there a recurring pattern to your workdays — what you do, whom you meet with?
Do you feel it is important to agree with your colleagues and bosses in order to get along?
Do you see obstacles everywhere to new ideas and new ways of doing things?
Do you find yourself saying, “That won’t work. It’s been tried too many times before.”
Do you think, “It doesn’t matter what I do, really. They don’t care.” Even when you’re not sure who “they” are.
Answering ‘yes’ to the above questions highlights a situation where your creativity is undermined.
Here are the work-related she suggests to let innovation flourish and your creativity raise again:
Think new. Meet new colleagues. Talk to new clients. Ask for new assignments. Explore something new — a new program, a new product, a new process. This is not just adding something to your CV; you will reinvent yourself.
Look for intersections. A lot of creativity occurs at the crossroads of different people and different ideas. Look for places where your department intersects with other departments. What do they do that helps your department? That gets in the way? Volunteer for any cross-functional activity you can. This will also enlarge your network.
Capitalize on obstacles as every obstacle is an opportunity for research, analysis and growth. Why is it there? Whom does it serve? What are its effects? What are other ways of getting the results you’re looking for? Start by selecting obstacles you can change, and move on from there. Then pick up obstacles which are in your influence zone and do the same.
Share what you know. Nothing makes you clarify your thoughts like sharing what you know, as a trainer, a mentor or just through daily working sessions. These opportunities are highly engaging and will fulfill you at an emotional level too.
Günther FÖRG – Untitled, 1987 – Acrylique et plomb sur panneaux de bois, 40.6 x 25.4 cm chaque panneau
A good introduction to what emotional intelligence is as developed by Harvard Business Review in a 7 minute video slide deck.
What distinguishes great leaders from merely good ones? It isn’t IQ or technical ability. It’s emotional intelligence: the ability to monitor your feelings – and those of others – to guide your thinking and behaviour. Technical skills and smarts do matter of course, but emotional intelligence is twice as important for jobs at all levels. And in the top tier, it accounts for nearly 90% of the difference between average and star performers. Studies also show a strong link between emotional intelligence and bottom-lines results. At one company, divisions whose senior managers scored high in emotional intelligence beat their yearly earning goals by 20%. Divisions without such leaders underperformed by almost as much.
Psychologist Daniel Goleman identified five components of emotional intelligence. The first is self-awareness. This means thoroughly understanding yourself and your effect on others. For example, a self-aware person who struggles with deadlines plans ahead. Self-aware employees welcome feedback. Another sign is a self-deprecating sense of humour: people who admit to failure easily and with a smile. Self-aware people know their abilities and play to their strengths, but they don’t overreach and aren’t afraid to ask for help. Leaders who see themselves clearly also see their companies clearly. But it’s easy to overlook self-awareness when sizing up potential leaders. You might assume that someone who admits to shortcomings isn’t « though enough » to lead, when in fact, the opposite is true. Leaders must constantly judge capabilities – in themselves and in others. Here’s how one manager showed her self-awareness. She was skeptical about a new service at the store where she worked, but realised that her skepticism was fueled by disapointment because she hadn’t been tapped to lead the rollout. Instead of sulking, she explained this to her boss and her team, asking them to bear with her while she processed the feelings. They did so – and she threw her support behind the project.
The second component of emotional intelligence is self-regulation – controlling disruptive impulses, and thinking before acting. For example, a manager whose team has botched a big presentation might want to pound the table with anger. But if he has a gift for self-regulation, he’ll consider the reasons for the failure, share his thoughts with the team, and propose a solution. Leaders who control their feelings create an atmosphere of fairness and trust. This reduces politics and infighting, so productivity is higher. It also draws talented people in, and curbs unethical behaviour.
If there is one trait that virtually all great leaders have, it’s motivation – the third component of emotional intelligence. Motivated people are driven to achieve beyond expectations – not for money or status, but because they’re passionate about their work. Motivated people also want to be « stretched » and are always raising the performance bar. And they’re optimistic – even when the going gets tough. One portfolio manager whose fund took a dive lost three large institutional clients. Some people would have blamed external circumstances; others might have taken it as a personal failure. Instead, this manager saw a chance to prove she could lead a turnaround and that optimism paid off. It’s not hard to see why motivation makes great leadership. Someobe who sets the bar high for himself will do the same for his company and the drive to exceed goals is often contagious.
We’ve all seen th efourth component, empathy, in a sensitive teacher or friend. Empathetic people read between th elines of what’s said, and this makes them especially good at understanding and supporting group dynamics. Empathy doesn’t mean trying to please everybody – that’s impossible. But it does mean considering other people’s feelings when making decisions. Empathy is more crucial now than ever, for three reasons: The prevalence of teams, the rapid pace of globalisation, and the growing need to attract and retain talent. Teams are cauldrons bubbling with emotions, and a leader has to make sense of all of them, if the team is going to collaborate well. Empathy is also paramount in the global economy. Misunderstandings can flare up quickly when people’s basic assumptions differ, and empathy provides and an antidote. Empathetic people have a good feel for cultural differences, and gain understanding from body language and other cues. Empathy is also crucial to retaining talent. Studies show that coaching and mentoring pay off, not just in performance but also in increased satisfaction and decreaesd turnover. Consider what happpened when two brokerage firms mmerged. The manager of one division gave a gloomy speech to his team, fretting thatlots of jobs were sure to be cut. Not surprisingly, many people were demoralised and quit. A more empathetic manager expressed his concerns calmly, and he promised to keep people informed and treat everyone fairly. His division remained productive – and the best people stayed.
The last component of emotional intelligence is social skill. This isn’t simmply friendliness – it’s friendliness with a purpose, and it draws on all of the other four components. Socially skilled people are great at building and leading teams – that’s their empathy at work. They’re also expert persuaders, because their self-awareness, self-regulation, and empathy tell them when to make an emotional plea, for instance, and when to appeal to reason. And they’s excellent collaborators: Their passion for the work spreads to others, and their motivation drives them to find solutions. Remember that social skills can be tricky to spot. You might think an employee chatting in the hall is wasting time – maybe he’s talking to someone who isn’t even connected to his job. But socially skilled people don’t arbitrarily limit their relationships. They know they might need help tomorrow from someone they are just meeting today.
You probably know people who are strong in some of the five areas of emotional intelligence, but sadling lacking in others. This raises the question: is emotional intelligence a fixed quality, or can it be learned? Fortunately, although science reveals a strong genetic component, that’s not the whole story. In one case, an executive named Ed was dismayed to realise that his employees were terrified of him – to the point of withholding bad news. So he made a concerted effort to change his behaviour. First, he travelled to a country where he did not speak the language and monitored his openness to people different from him. Back at the office, Ed had a coach shadow him and critique his interactions. He had himself videotaped in meetings and asked employees for feedback about his reponses to others. After several months, Ed’s emotional intelligence was noticeably higher, and this was reflected in his overall performance.
It takes enormous commitment and work to cultivate emotional intelligence, but the benefits of more than repay the effort. For today’s leaders, this quality is not a « nice to have ». It’s a « need to have ».
Gustave COURBET – Le désepéré, 1843-45 – Huile sur toile, 45 x 55 cm
Quelques perles issues de l’atelier animé par Jacques Fradin* ce lundi 6 mars 2017 à Bruxelles dans le cadre des ateliers et conférences organisés par ICF Belgium :
« Le stress nous informe de l’irrationalité de nos pensées et de nos comportements. »
« C’est quand tout va bien que l’on peut faire les choses encore mieux. »
« Le stress, c’est le refus. »
« La sagesse, c’est ne plus rien refuser et agir. »
« Accepter, c’est ne pas se débattre dans le vague. »
« Le mode adaptatif, c’est pour débrouiller l’indébrouillable. »
« Il est important d’apprendre à changer sa posture mentale. La posture passe avant la stratégie. »
« Pour faire un choc, il faut deux rocs. »
« La curiosité, c’est avant tout pour les situation difficiles. »
« Ce n’est pas parce que l’on trouve une solution que l’on se calme. C’est parce que l’on se met en état de résoudre le problème. »
« Passer de l’injustice à l’injustesse. »
« Le stress est une réponse à une situation que l’on ne maîtrise pas et qui semble dangereuse. »
« Le stress est au mental ce que la douleur est au physique. C’est normal d’être stressé; ce n’est pas normal que cela dure. »
« La résignation est de l’ordre de l’action non saine. C’est rester où je suis. »
« Un déprimé est une personne intelligente qui pense quelque chose de stupide. »
* Jacques Fradin est le Fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale et l’initiateur de l’Approche Neurocognitive et Comportementale. Docteur en médecine, psychothérapeute comportementaliste et cognitiviste (AFTCC), fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale, consultant et chargé de cours, il est également auteur ou coauteur d’articles et ouvrages, publications scientifiques et de vulgarisation, parmi lesquels L’Intelligence du stress (Eyrolles, 2008) et La Thérapie Neurocognitive et Comportementale. Prise en charge neurocomportementale des troubles psychologiques et psychiatriques (De Boeck, 2014).
Gustav KLIMT – Mäda Primavesi, 1912-13 – Huile sur toile, 149.9 × 110.5 cm
Quelle meilleure façon d’illustrer le « Power Posing » présenté dans un précédent article que ce portrait de Mäda Primavesi par Gustav Klimt ? On y voit une fillette de 9 ans, pleine d’assurance, irradiant de confiance en soi, défiant la société et ses conventions.
Comme décrit par Amy Cuddy, les expressions non-verbales évoquant la puissance influeraient en seulement deux minutes sur les sensations, le comportement ainsi que le taux d’hormones de ceux qui les adoptent. En d’autres termes, c’est l’influence du corps sur l’esprit, se traduisant par la suite en body language naturel et pertinent selon l’objectif visé.
Certaines critiques ont récemment été formulées quant à la réalité du Power Posing. Amy Cuddy a longuement répondu à celles-ci, faisant l’état des lieux des plus récentes recherches sur le sujet.
Johannes VERMEER – Le géographe, 1669 – Huile sur toile, 52.0 x 45.5 cm
Dans un précédent article, nous avons avons évoqué les concepts de vréel, de complexité de la réalité et de différences de perception.
Cette réflexion est la base même de la programmation neuro-linguistique (PNL), une méthodologie qui permet d’agir sur les comportements au moyen du langage, élaborée par le psychologueRichard Bandler et le linguiste John Grinder aux États-Unis dans les années 1970.
Un des présupposés de la PNL est en effet la différence entre la réalité (le monde) et ce que nous en percevons grâce à nos cinq sens, la manière dont nous filtrons ce que nous percevons et la manière dont nous nous le représentons, notre carte du monde. Ainsi, la carte du monde est ce que nous construisons à partir de ce que nous percevons de la réalité, c’est donc une représentation. C’est ce qui explique que pour un même événement vécu, tous les observateurs ne remarqueront pas et ne vivront donc pas les mêmes choses.
De nombreux exemples ont été élaborés pour illustrer ce fait que la carte n’est pas le territoire et que le même territoire (objet) peut être perçu avec des cartes différentes mais quelles meilleures illustrations pourrions-nous trouver que de réelles cartes du monde dessinées pour positionner le lecteur au centre-même du monde, de son monde, en un élan égocentrique spontané, logique et biaisé?
De fait, si les nations européennes se placent au centre de la carte…
Les Américains font de même, coupant l’Asie en deux…
Et les Chinois – de même que les Japonais – se mettent naturellement au centre, positionnant l’Amérique à l’est…
…quitte à appliquer une rotation mettant ceux que certains appellent les pays émergents au centre d’une nouvelle géographie.
Ces différentes représentations seront donc familières ou surprenantes en fonction de la culture du lecteur et de ce à quoi il aura été exposé. Nulle n’est meilleure qu’une autre. Il nous faudra seulement garder à l’esprit que nos points de référence, notre éducation, nos programmes scolaires sont tellement ancrés en nous qu’ils nous font – tout comme nos sens, nos croyances, nos valeurs et nos peurs – oublier que ce que nous prenons pour le monde n’en est qu’une vision…
Serge POLIAKOFF – Composition, 1956 – Huile sur toile, 96.7 x 130.2 cm
According to Wharton management professor Matthew Bidwell, external hires are initially paid 18% to 20% more than the promoted workers. It also seems they have higher levels of experience and education and have higher exit rates. This would mean that a recruitment strategy based on seductive higher salaries is efficient to attract brains and does not generate loyalty.
On top of that, those newcomers get significantly lower performance evaluations for their first two years on the job than do their colleagues who are promoted into similar functions.
Consequently we could also conclude that professionals are often taken for granted by their own organizations. Not really motivating, isn’t it? From a more dynamic perspective, we would conclude that – whatever the career plan you may have – it is important to cultivate a strong external reputation so that you can leverage opportunities when you want.
